Conflictvaardig handelen

Uit Participatiewiki

Inhoud 1 Conflictvaardig handelen [1] 1.1 Inleiding 1.2 Denkbeelden over conflicten 1.3 Definitie 1.4 Systeemdenken en conflicten 1.5 Voetnoten

Conflictvaardig handelen ^[1]

Inleiding

Als individu maak je deel uit van verschillende sociale verbanden. Een werkomgeving, vrijwilligerswerk,je familie en gezin, de buurt waar je woont. Vanuit betrokkenheid raak je dan ook wel eens verzeild in een conflict. Dit kan je behoorlijk overhoop halen en tezelfdertijd biedt het vaardig omgaan met conflicten heel wat kansen tot groei. Je kan ontdekken wat echt belangrijk voor jou is en zoeken hoe je dit op een opbouwende manier kan communiceren naar je omgeving toe. Je leert je eigen denkpatronen in vraag stellen en je krijgt aandacht voor wat de ander in het contact meebrengt. Al doende verwerf je een vastere basis in het samenleven en samenwerken met anderen. 

Denkbeelden over conflicten

Als je ooit een stevig conflict hebt meegemaakt dan weet je hoe de wereld op zijn kop komt te staan. Je weet dan hoe erg je aan jezelf twijfelt, hoe machteloos, gekrenkt, boos en bang je kunt zijn. Achteraf gezien, heb je misschien ook heel veel geleerd. Je hebt ontdekt hoe creatief je kunt zijn… bij het bedenken van manieren om de ander dwars te zitten. Je hebt ook de kracht van je woede ontdekt die je in staat stelt om de strijd aan te gaan. Als je het conflict niet al te ver hebt laten escaleren, heb je vast wel geleerd boven jezelf en je eigen standpunten uit te groeien en begrip te hebben voor de waarheid van de ander. Tel uit je winst.

Toch worden conflicten vaak gezien als negatieve situaties, die vooral voorkomen of vermeden moeten worden. Dat heeft te maken met de onhandigheid die veel mensen hebben in het omgaan met conflicten. Een gespannen situatie raakt algauw onbeheersbaar, zowel voor de partijen als voor hun omgeving en groeit uit tot monsterachtige proporties. Daardoor hebben veel mensen een negatieve connotatie bij de gedachten aan conflicten. Alleen al de term ‘conflict’ wordt vaak vermeden.

Zo komen conflicten soms in het verdomhoekje terecht, ook in organisaties. Conflicten worden ontweken, onder het tapijt gemoffeld, in de kiem gesmoord en vooral erg onaantrekkelijk gevonden. Geen wonder dat ze welig tieren in organisaties. Hoe kun je een conflict optimaal benutten voor het verbeteren van samenwerkingsrelaties als je het fenomeen zelf verwerpt of ontkent. Veel leidinggevenden blijven het antwoord schuldig.
Eigenlijk is een conflict niet meer, maar ook niet minder, dan een botsing van waarheden die niet in één verhaal passen. Zo bekeken, is er niets verwerpelijks,beangstigends of onplezierigs aan. Het loont om de sociale vaardigheid ‘ruzie maken’ weer in ere te herstellen, zodat organisaties de creativiteit, de ruimte, de groei en de kwaliteit die door conflicten worden gegenereerd optimaal gaan benutten.
‘Wees vriendjes met conflicten’ , daag uit, luister, plaag, knuffel, zoek de belangen, deel je gevoelens, mopper, word boos, verzoen en vooral: blijf in contact met de ander. Blijf niet zitten in de overtuiging dat een conflict slecht is, dat je conflicten moet voorkomen of er hard voor moet weglopen. Daarmee creëer je pas echt onoplosbare situaties die pijn doen en littekens achterlaten.

 

Definitie

Een conflict is een botsing tussen waarheden die niet in één verhaal passen.
Deze definitie verwijst ernaar dat de kern van een conflict dieper ligt dan het gedragsniveau. De kern ligt op het vlak van de zelfreflectie of het gebrek aan zelfreflectie of zelfcorrectie ten aanzien van eigen en andermans aannamen. De essentie van een conflict is dat betrokkenen geen afstand van eigen aannamen nemen. De mate van zelfreflectie over eigen aannamen beïnvloedt het handelen in een conflict.
Deze definitie biedt de meeste ruimte voor de betrokkenen. De oplossing van een conflict ligt in het oprekken van het verhaal. Essentiëel hierin is dat de verschuivingen of veranderingen in het verhaal de betrokkenen de mogelijkheden bieden een ander standpunt in te nemen. Dat blijkt alleen te kunnen als ze zich erkend voelen. Betrokkenen zijn dan in staat om zonder gezichtsverlies elkaar beter te verstaan en begrip voor elkaars standpunt te hebben.

Systeemdenken en conflicten

Vanuit het systeemdenken komt de stelling dat het geheel is opgebouwd uit de onderdelen die elk een bijdrage leveren aan het geheel en dat de wisselwerking tussen de delen (lees communicatie of interactie) het geheel beïnvloedt.
Als je die stelling toepast op conflicten betekent dat dat het geheel, het conflict, is opgebouwd door alle betrokkenen die hun bijdrage leveren aan het instandhouden van het geheel, het conflict en de interactie. Vanuit systeemdenken richt je je niet op de individuen, op de inhoud of op de enige waarheid. Je kijkt naar hoe alle betrokkenen door hun reactie op elkaar het conflict instandhouden en laten escaleren. Dat kunnen dus ook de zwijgers zijn die de ‘belhamels’ niet corrigeren en rustig hun gang laten gaan.

Het systeemdenken biedt een en analysemodel om uit de ‘welles-nietes sfeer’ te blijven. Met deze manier van kijken, vanuit een helikopterview, gebruik je je nieuwsgierigheid om de interactie te volgen van de manier waarop partijen elkaar met het conflict versterken, vastzetten en het leven zuur maken. Het is niet meer interessant wie de schuldige is. Het is interessanter waarom mensen een schuldige nodig hebben.

Vanuit het systeemdenken kunnen we verschillende stellingen hanteren die het coachen op conflicten vergemakkelijken.

 

 Verschuiving van het conflict is niet interessant

Het oplossen van een conflict is niet interessant als dat een verschuiving van het conflict oplevert.

Een conflict is een interactioneel gebeuren

Conflicten gaan niet over de inhoud maar over de relatie. Bij een relatie horen ook botsingen.

• conflicten horen bij de interactie
Herstel de sociale vaardigheid ‘ruzie maken’ weer in ere.
Een conflict is alleen de moeite waard om energie en tijd in te steken als je de relatie wilt of moet behouden.

• de kracht van het interactiemechanisme
De interactie tussen de betrokkenen, bepaalt de escalatie van het conflict, niet de grootte van het conflict. In de kwaliteit van de interactie komt tot uiting hoe conflictvaardig mensen zijn. De betrokkenen slagen er niet in uit eigen beweging het conflict te beëindigen. De interactie gaat een eigen leven leiden. Als systeem lijken de conflicterende partijen stuurloos. Door beschadiging van de normale omgangsregels en door een proces van kwetsing in gang te zetten houden ze als onderdelen van één systeem elkaar in machtsbalans.

• beschadiging van de omgangsregels
Tijdens het traject worden er door de manier van communiceren ongeschreven regels zoals privacy, respect of intimiteit overtreden. De regel van vertrouwen wordt geschaad. Eerst zien we een overtreding van de normale onuitgesproken regels waarbij eigen gedrag gelegitimeerd wordt. Beschadigde regels worden gewoon: het is gewoon om te roddelen, elkaar niet te informeren om in stereotypen over elkaar te denken, te praten….

Opvattingen beïnvloeden de interactie
De betrokkenen in een conflict handelen en reageren op elkaar onder invloed van de opvattingen die ze hebben over elkaar, het conflict en zichzelf. Soms zijn ze zich daar niet eens van bewust. Daarom is het belangrijk te weten welke opvattingen je zelf hebt, maar ook welke opvattingen de ander heeft.
Als je naar je organisatie kijkt, kun je zeker een reeks patronen in opvattingen en in gedrag benoemen.
Patronen in denken zijn voor de betrokken vaak lastig te onderkennen, want we denken er niet meer over na. Ze zijn er als vanzelfsprekendheden en daarom noemen we dingen ‘gewoon’. Deze automatismen zijn als het ware in je reactiepatroon gegrift en werken belemmerend bij veranderingen. Het is dan ook prettig als iemand anders je erop wijst omdat je dan de keuze krijgt om weer te denken wat je wilt en wat handig is voor jou of voor het resultaat.
• wat je denkt creëer je
Het geraakt worden is essentieel in het gevoel onderuit te gaan in een conflict. Geraakt te worden, suggereert dat de macht van het raken bij de ander licht. Is dat ook zo? Heeft die ander zoveel macht of gaat het om iets anders, bv om je opvattingen over goed en kwaad, over eerlijk en oneerlijk, over acceptabel of over de schreef. Met je opvattingen vervorm je de actie van de ander en interpreteer je die als aanval en bedreiging. Daar reageer je op. Door je heftige reactie krijg je een reactie terug. De ander pikt die interpretatie niet en mogelijk terecht. De communicatie richt zich op de interpretaties die het gedrag legitimeren. Het gaat steeds meer over de beleving van het conflict dan om de feitelijkheden.
•coachen op conflictvaardigheid: vat krijgen op je eigen opvattingen
Aannamen zijn denkbeelden, opvattingen die we voor waar houden zelfs wanneer ze met bewijzen zijn tegengesproken.
Leer betrokkenen bij conflicten realistische opvattingen te maken, zodat ze beter in staat zijn zelf effectief om te gaan met conflicten en hanteer ze zelf ook als vanzelfsprekend. Bij voorbeeld door ze te leren:
• toe te geven dat je opvattingen op dit moment je beste vermoedens zijn en uit te kijken naar betere gedachtes;
• interessegebieden te vergroten;
• dubbelzinnigheid te accepteren;
• nieuwsgierig te zijn naar ervaringen die je opvattingen tegenspreken;
• open te staan voor feedback;
• te kijken naar de aannamen die je hebt over de situatie wanneer je wordt geconfronteerd met een probleem;
• het voorkomen van oorzaak-gevolg denken binnen communicatie.

De conflictpartners houden elkaar in machtsevenwicht
In een symmetrische relatie zijn de gedragspatronen van de partijen elkaars spiegelbeeld. In een complementaire relatie vult het gedrag van de ene partij het gedrag van de andere partij aan. In een conflictsituatie wordt, in elk geval door een van de partijen, aangegeven dat het huidige machtsevenwicht niet meer gewenst is.

In de hier-en-nu situatie zie je hoe een conflict in stand wordt gehouden
Je kijkt naar de manier waarop alle betrokken door hun reactie op elkaar het conflict in stand houden en laten escaleren. Je treedt niet op als arbiter of rechter. Je benoemt en beïnvloed het gedrag van de partijen, zodat ze zich bewust worden van hun bijdrage in de escalatie.

Een systeem met een geëscaleerd conflict heeft de gezonde regels uit het oog verloren
Voor een gezonde communicatie hebben we vanzelfsprekende regels waaraan mensen zich houden of ze nu willen of niet. Deze zijn:
• Realiseer je dat je altijd bezig bent met beïnvloeden.
• Mensen beïnvloeden met woorden en vooral zonder woorden.
• Wat ik bedoel is niet per se waar voor een ander.
• Als ik wat zeg, zeg ik iets over hoe ik wil dat de ander met mij omgaat.
• Wie heeft het voor het zeggen? Wie laat het voor het zeggen hebben?
De meeste conflictpartners kennen deze regels niet meer. Als conflictcoach breng je ze weer tot communiceren met normale regels.

Terug naar de gezonde regels
Als de conflictcoach het idee heeft dat de betrokkenen nog steeds in staat zijn zichzelf te corrigeren, zal hij dat benoemen of ze uitdagen dat te doen. Hij zal ze niet begeleiden, want dan werkt hij onnodig.
Heeft hij het idee dat het te moeilijk is voor de betrokkenen, dan wijst hij op het effect van de destructieve communicatie en eist een halt op dat punt en stelt spelregels in zoals: niet door elkaar heen praten, maar elkaar laten uitpraten.

Voetnoten

1. ↑ Lingsma, M., & Ten Hoedt; F. (2004). Conflictcoaching. Uitg. Nelisssen.