Cultuurraden in het slop
Uit Participatiewiki
Bevindingen en conclusies vanuit het onderzoek naar de adviesverlenende werking van de gemeentelijke cultuurraden in Vlaanderen.
Omschrijving: Analyse werking cultuurraden
Thema: Cultuurraad
Auteur: Sandra Denis.
Inleiding: Een onderzoek naar de adviesverlenende werking van de cultuurraden in Vlaanderen
Inspraak is belangrijk voor de kwaliteit van het cultuurbeleid
Het decreet lokaal cultuurbeleid heeft veel aandacht voor de inbreng van brede lagen van de bevolking bij de beleidsbepaling. Een “kwalitatief beleid”, zo stelt het, steunt niet enkel op deskundigheid en strategische aanpak maar ook op de participatie van alle actoren. Het decreet gaat hierbij uit van het gegeven dat “goed bestuur” een gemeenschappelijk project is van overheid en burgers. De bestuurders krijgen van de kiezers een mandaat om hun project uit te werken. Maar het toespelen van een voorbereidende en uitvoerende rol aan individuele burgers en middenveld laat dit project nauwer aansluiten bij reële noden en behoeften. De extra input van expertise levert een fijner eindresultaat op. Een beleid dat burgers betrekt kan rekenen op grotere instemming en meer tevredenheid.
Cultuurraden hebben hier een opdracht.
De opmaak van de cultuurbeleidsplannen ging in de steden en gemeenten gepaard met allerlei inspraakacties, van ontbijtgesprekken met vrijwilligers uit het culturele verenigingsleven over interviews met bevoorrechte getuigen tot hoorzittingen voor alle geïnteresseerden.
Volgens het decreet moeten de raden voor cultuurbeleid bij deze inspraakacties een centrale plek innemen. Het decreet bevestigt de cultuurraden ook als permanent adviesorgaan. De cultuurraad wordt dus naar voor geschoven als hét kanaal voor het overleg en de inspraak bij de voorbereiding en de evaluatie van het cultuurbeleid, tijdens het cultuurbeleidsplanningsproces én permanent.
Maken de cultuurraden deze opdracht waar?
Maken de cultuurraden deze opdracht waar? Hoe werken de cultuurraden in Vlaanderen? Hoe wordt de adviesverlenende opdracht ingevuld? Leidt de verplichting om zoveel mogelijk burgers via de cultuurraden te betrekken bij het gemeentelijk cultuurbeleid tot een kwalitatief hoogstaand inspraakproject?
Om een antwoord op deze vragen te krijgen onderzocht het team van prof. D. Verté (V.U.B.- vakgroep agogische wetenschappen) in opdracht van de steunpunten Cultuur Lokaal en Socius of en hoe de cultuurraden hun adviesverlenende opdracht invullen. Er werd een gefaseerd onderzoeksopzet gehanteerd. In een eerste fase werd het thema met diverse actoren uit het werkveld grondig verkend en in kaart gebracht. In een tweede fase werd een gestandaardiseerde vragenlijst ontwikkeld en vond een surveyonderzoek plaats bij de cultuurraden van de 308 Vlaamse gemeenten. Objectieve gegevens zoals de situatie in de gemeente, de samenstelling, de werking van de cultuurraad en de adviesverlening werd bevraagd bij de voorzitters van de cultuurraden. Meer subjectieve gegevens omtrent lokale socio-politieke engagementen, rollen en functies werden bevraagd bij bestuursleden van de cultuurraad of van de sectorale deelraden, bij cultuurbeleidcoördinatoren en bij schepenen voor cultuur. Tevens werd bij hen nagevraagd welke de gewenste competenties en takenpakketten van de leden van de cultuurraden zijn, evenals wat hun verwachtingen zijn inzake de samenstelling van de cultuurraad, de rol die deze dient te spelen, de aanwezige vergadercultuur en de interne en externe relaties en communicatie.
140 van de 308 gemeenten namen deel aan het onderzoek, wat een responsgraad oplevert van 45,5 %.
Het onderzoeksrapport schetst een algemeen beeld van de raden en hun werking. Hierbij komen met betrekking tot de adviesverlening een aantal pijnpunten naar voor. Deze betreffen de samenstelling van de cultuurraden, de aandacht voor de inspraak en de aanpak van de adviserende opdracht. Dit artikel focust op deze pijnpunten. Wellicht zal niet elke cultuurraad zich in dezelfde mate in elke conclusie van het onderzoek herkennen. Maar het onderzoek kan een aanleiding zijn om in de eigen werking op zoek te gaan naar sterke en zwakke punten, en voor die zwakke punten oplossingen uit te werken.
1. De cultuurraden brengen geëngageerde mensen samen. Het profiel van de leden is echter vrij eenzijdig. Niet alle stemmen uit de samenleving komen aan bod.
De cultuurraden geven vooral een stem aan de oudere man, eerder hooggeschoold en lid van een (socio-culturele) vereniging
Het onderzoek schetst een vrij eenzijdig profiel van de leden van de cultuurraden. Zij zijn in de meeste gevallen afgevaardigde van een vereniging (84 %), gemiddeld vijftig jaar oud en met een relatief hoge opleiding. Vrouwen en lager geschoolden zijn in de minderheid. Slechts in weinig cultuurraden zijn er jongeren lid, en uitzonderlijk personen van vreemde origine. Voorzitters van cultuurraden zijn in twee derde van de cultuurraden man en gemiddeld vijfenvijftig jaar. Zij zijn overwegend leerkracht of kaderlid.
Met 84 % is de dominantie van het verenigingsleven onbetwistbaar. Dit overwicht is te verklaren vanuit het ontstaan van de cultuurraden. Het verenigingsleven was immers de grote gangmaker van de cultuurraden en aanvankelijk waren zij de enige deelnemers.
De afgevaardigden van het verenigingsleven zijn goed ingebed in het lokale leven. Meer dan de helft is lid van verschillende verenigingen, dus niet alleen van de vereniging die hij vertegenwoordigt. Zij zijn ook al gedurende lange tijd in dit verenigingsleven geëngageerd. Gemiddeld zijn de bestuursleden van cultuurraden ruim 18 jaar lid van de vereniging die zij vertegenwoordigen. Ze oefenen er tevens reeds jarenlang een bestuursfunctie uit.
Bovenstaande kenmerken tonen aan dat het lidmaatschap van een cultuurraad, en zeker de participatie in het bestuur, vooral afhankelijk is van een vrij lange traditie in het verenigingsleven. De filters ‘duur lidmaatschap’, ‘ervaring’ en ‘engagement in het bestuur’ geven bijgevolg een eerste verklaring voor het éénzijdige profiel.
Naast afgevaardigden van verenigingen maken ook deskundigen en afgevaardigden van organisaties en instellingen die met professionelen werken deel uit van de cultuurraad. Deze leden zorgen niet voor een meer gevarieerd publiek. Ook deze leden beantwoorden over het algemeen aan het hierboven geschetste profiel. De cultuurraden spreken blijkbaar dit specifiek publiek aan. Misschien is hiervoor een verklaring te vinden in de manier van werken en de praktische omstandigheden. Uit het onderzoek komt een vrij passieve vergadercultuur naar voor. Er is weinig variatie in werkvormen. Bezoeken aan andere gemeenten of denkdagen rond een bepaald thema bijvoorbeeld worden weinig georganiseerd. Het is daarnaast wellicht ook zo dat mensen die minder aan het bestaande profiel beantwoorden zich minder gemakkelijk met de cultuurraad kunnen identificeren en dus ook minder geneigd zijn om zich aan te sluiten.
Een overwicht tot monopolie van het verenigingsleven
Zoveel deskundigen zijn er trouwens niet in de cultuurraden. Bijna één derde van de cultuurraden die deelnamen aan het onderzoek gaf aan dat ze geen deskundigen als lid opgenomen hebben.
Organisaties die met professionelen werken zijn nog minder aanwezig. Enkel in 42 % van de deelnemende cultuurraden zijn zij vertegenwoordigd. Een verklaring hiervoor is wellicht het gegeven dat er in de meeste gemeenten, de eigen instellingen bibliotheek en cultuur- of gemeenschapscentrum buiten beschouwing gelaten, niet zoveel geprofessionaliseerde actoren aanwezig zijn.
Het is jammer dat de insteek van het verenigingsleven in zovele cultuurraden niet aangevuld wordt met andere deskundigheden. Nochtans blijken de cultuurraden dikwijls wel moeite te hebben gedaan om deskundigen, of om nieuwe leden in het algemeen, aan te trekken. Als redenen waarom dit niet lukte wordt onder meer opgegeven dat deskundigen al overbevraagd zijn en zich niet voor een lange tijd willen engageren. Dit sluit aan bij een maatschappelijke tendens. Mensen zijn niet meer zo gemakkelijk te vangen voor een langdurig engagement. Men is daarin ook afstandelijker geworden.
Toch wordt van de nieuwe leden verwacht dat ze permanent lid zijn en wordt er weinig geopteerd voor flexibeler formules. Thema’s worden zelden projectmatig aangepakt. Nochtans kunnen interessante mensen, deskundigen of mensen uit een specifieke doelgroep wellicht wel gemotiveerd worden om een kort traject mee te lopen en binnen een welomschreven opdracht en timing hun kennis en ervaring aan te brengen.
Een randbemerking: Nogal eens wordt wat betreft de samenstelling verwezen naar het cultuurpact. Buiten het feit dat de kans tot inspraak van de ideologische en filosofische strekkingen wordt doorgetrokken en vermengd met de inspraak van gebruikersgroeperingen, wordt vergeten dat het cultuurpact vooral beoogt dat onze maatschappij garant staat voor openheid, verscheidenheid, participatie en betrokkenheid. Leden hoeven geen strekking te representeren. Trouwens, representatie in de klassieke zin is hier niet aan de orde. Belangrijker is dat de advisering steunt op een breed netwerk van bevoorrechte getuigen. Alle geledingen in de maatschappij moeten ideeën kunnen aanleveren, noden aangeven of hun mening kunnen uitspreken. Hiertoe is het wellicht aangewezen een mix van werkvormen en methodieken te hanteren. Naargelang thema, doelstelling (informeren, raadplegen of ideeën genereren) en beoogde output (advies, de uitwerking van een initiatief) kan de inspraak anders aangepakt worden.
De adviesverlenende competenties worden als niet zo belangrijk beschouwd.
Naast het éénzijdige profiel blijken ook de interesses en de competenties van de leden vrij éénzijdig georiënteerd. Leden van cultuurraden kennen het culturele veld maar zijn minder vertrouwd met politieke structuren en met processen van adviesverlening. Gevraagd naar de competenties waarover leden van de cultuurraden moeten beschikken geven de respondenten aan dat men moet kunnen vergaderen en activiteiten organiseren. Ook competenties zoals het openstaan voor vernieuwing, een mening kunnen vormen en realiteitszin hebben blijken belangrijker dan meer concrete competenties zoals het kunnen interpreteren van beleidsteksten of inzicht hebben in de gemeentelijke administratie en politiek.
Deze inschatting van het belang qua competenties vinden we zowel terug bij de afgevaardigden van het verenigingsleven als bij de deskundigen. Hun profielen corresponderen ook hier in grote lijnen. De deskundigen zijn in hoofdzaak cultuurproducenten (amateur of professioneel) of deskundigen op het gebied van de kunsten, het sociaal-cultureel werk en het erfgoed. Het is opmerkelijk dat er weinig personen worden aangetrokken die deskundigheid vertonen op het vlak van adviesverstrekking.
2. Cultuurraden organiseren en coördineren graag. Jammer genoeg sneeuwen deze taken de kernopdracht, advies verlenen, onder.
De oriëntatie op adviesverlening ontbreekt.
Deze minder beleidsmatige benadering wordt bevestigd in de opgegeven rangorde van bezigheden. De belangrijkste opdracht van de cultuurraad is, volgens de bestuursleden zelf, het actief participeren aan de vergaderingen van de cultuurraad. Het zwaartepunt ligt bij de taken die het niveau van de vereniging overstijgen: het ondersteunen van een kwalitatief cultuurbeleid, het verlenen van medewerking aan de activiteiten van de cultuurraad en hiervoor zelf voorstellen doen, het zoeken van samenwerking met andere actoren. In de tweede plaats maakt men de terugkoppeling naar de vereniging en wil men de noden en wensen van de vereniging duidelijk maken in de cultuurraad. Een lid van de cultuurraad wil in de eerste plaats het culturele veld vertegenwoordigen, op de tweede plaats de eigen vereniging en pas daarna de bevolking, zo blijkt. Ook ontmoeting en overleg tussen de verenigingen mogelijk maken, het subsidiereglement opstellen en de verenigingen informeren krijgen veel aandacht. Taken die betrekking hebben op de functie van de cultuurraad als denktank in het bredere veld worden door bestuursleden van cultuurraden minder belangrijk geacht. Spontaan advies geven, het raadplegen van doelgroepen of de ruime bevolking, het informeren over het cultuurbeleid heeft voor hen de laagste prioriteit.
Hoewel cultuurraden adviesverlening als eerste opdracht hebben, blijkt in de praktijk bijgevolg dat deze taak het vaak moet afleggen tegen de activiteitenoriëntatie van de cultuurraad.
De frequentie van de adviezen is laag
Dit blijkt ook uit andere gegevens uit het onderzoek. Zo blijkt dat de gemeentebesturen gemiddeld maar 4,5 keer per jaar om advies vragen en dat er weinig tot geen spontaan advies gegeven wordt.
De subsidies die de cultuurraad van de gemeente ontvangt worden vooral besteed aan eigen activiteiten en evenementen, minder om er informatie en documentatie mee te bekostigen of deskundigen en sprekers mee te betalen. Dit toont natuurlijk ook dat de gemeente aan de cultuurraad een organiserende taak opdraagt en haar daarvoor deze werkingsmiddelen ter beschikking stelt.
Wel werkgroepen om activiteiten te organiseren, niet om te adviseren
Activiteiten organiseren wordt ook meer dan advisering uitgewerkt in een aparte werkgroep. Ook om subsidies te verdelen of de opmaak van het cultuurbeleidsplan te begeleiden worden werkgroepen opgericht. De werkgroep van het cultuurbeleidsplan kende echter doorgaans geen opvolger die ook na de voltooiing van het plan advies uitbrengt over een bepaald item of over het geheel van het gemeentelijk cultuurbeleid, bijvoorbeeld bij de jaaractieplannen. Adviesverlening is slechts in één op de tien raden aanleiding tot de oprichting van een specifieke werkgroep.
Nochtans geven 95 % van de respondenten aan dat de aandacht voor adviesverlening en de andere taken meer in evenwicht zouden moeten zijn. Nu slaat de weegschaal meer om naar de bijkomende taken. Adviesverlening zou een sterkere structurele verankering in de werking van de cultuurraad moeten krijgen.
3. Gemeentebesturen en cultuurraden zijn te weinig partners in beleid. De adviezen geven te weinig aanleiding tot dialoog.
Het onderzoek analyseerde ook de adviesverlening zelf. Het ging na welke thema’s de uitgebrachte adviezen behandelen, wie bij de adviesverlening betrokken wordt en wie de meeste inbreng heeft. Verder werd ook nagegaan hoe een advies wordt geformuleerd en met wie hierover wordt gecommuniceerd.
Geen inspirerende thema’s
Uit het onderzoek blijkt dat drie kwart van de cultuurraden adviseert over de subsidieverdeling. Adviseren omtrent straatnamen, het cultuurbeleidsplan, de cultuurbegroting, veranderingen op het vlak van infrastructuur en verhuurreglementering komen het vaakst voor. Het is geen lijstje dat erg tot de verbeelding spreekt. Bovendien blijven de adviezen die geformuleerd worden binnen de uitgestippelde lijnen van het beleidsplan en binnen de budgettaire ruimte van de gemeente. De adviezen zijn dan ook vaak erg voorspelbaar.
Waar blijven de inspirerende ideeën, die het beleid kunnen optillen uit de alledaagse sleur?
“Cultuur” blijft hiertoe misschien te breed en abstract. Het beleidsdomein wordt te weinig geoperationaliseerd in hanteerbare thema’s. Zo bevatten de meeste cultuurbeleidsplannen vele concrete doelstellingen die vooraleer ze kunnen uitgevoerd worden nog verder dienen te worden uitgewerkt. Tussen de doelstelling en de realisatie zit dikwijls nog een heel palet aan mogelijkheden. Is het niet mogelijk deze vanuit de cultuurraad te verkennen? Is het verder ook niet mogelijk een denkproject te starten rond een bepaalde maatschappelijke gegevenheid en de impact hiervan op het culturele leven in de gemeente? Zo worden sommige gemeenten bijvoorbeeld geconfronteerd met een tweespalt tussen de oorspronkelijke plattelandsbewoners en de inwijkelingen in de nieuwe verkavelingen. Het lijkt soms of beide groepen in aparte werelden wonen. Welke impact heeft dit op het culturele leven? Hoe gaan de verenigingen hiermee om? Soms doen zich opportuniteiten voor. Zo wordt sinds een tweetal jaren een budget ter beschikking gesteld aan de OCMW’s opdat zij hun doelgroep naar zinvolle vrijetijdsactiviteiten kunnen loodsen. Welke zijn de adviezen van de cultuurraden in dit verband? En in hoeverre worden vragen “uit het veld”, zoals bijvoorbeeld de nood van popgroepjes aan repetitieruimte, opgepikt en via de cultuurraad vertaald naar het politieke niveau? Concrete, afgebakende thema’s genereren concrete ideeën, op de korte en de lange termijn.
De adviesverlening is een top down-gebeuren.
Een andere opvallende conclusie uit het onderzoek is dat de advisering gebeurt in een erg beperkte club. Het is zelfs zo dat het initiatief doorgaans uitgaat van het bestuur van de raad, de schepen en de cultuurbeleidscoördinator. De inbreng van de algemene vergadering en zeker van de achterban van de leden blijft beperkt. De algemene vergadering krijgt over het algemeen wel de kans om zich uit te spreken over het advies dat door het bestuur werd voorbereid maar is eerder zelden het forum voor debat. Een derde van de bestuursleden raadpleegt nooit zijn achterban. De vraag rijst dan ook in welke mate de adviezen van de cultuurraad gedragen worden door de eigen achterban. In welke mate komen de thema’s en noden die leven in verenigingen die niet of niet in het bestuur van de cultuurraad aanwezig zijn op de agenda van de cultuurraad?
Ook de brede bevolking of, meer specifiek, externe deskundigen, worden nauwelijks bij de totstandkoming van een advies betrokken. Het onderzoek geeft aan dat bij de voorbereiding van een advies zelden tot nooit contact gezocht wordt met cultureel geïnteresseerden in de gemeente, specialisten ter zake, de culturele actoren of leden van andere verenigingen. De cultuurraad functioneert bijgevolg niet echt als een motor voor inspraak.
Heel wat cultuurraden informeren de bevolking wel over de uitgebrachte adviezen via het gemeentelijk infoblad of de website, maar toch ruim een derde doet dit nooit. Ook de verenigingen zelf blijken geen kanaal te zijn waarlangs informatie doorstroomt naar de bevolking.
De cultuurraad maakt zichzelf afhankelijk van het gemeentebestuur en de cultuurambtenaar
Het is niet zo verwonderlijk dat de cultuurraden zichzelf niet de tijd geven om informatie in te winnen en zich te documenteren over het thema dat voorligt. De termijn voor adviseren is meestal kort en verplicht de cultuurraad op dezelfde vergadering dat een adviesvraag wordt voorgelegd een antwoord te formuleren. Het besturen mag uiteraard niet nodeloos vertraagd worden. Maar het getuigt ook niet van een groot engagement van het gemeentebestuur naar inspraak toe wanneer de cultuurraad enkel op het einde van de rit nog snel moet gehoord worden. Een nieuwe straat aanleggen duurt langer dan een maand. Reken maar: planning, budgettering, aanbesteding en uitvoering. En dat is zo voor meer dossiers.
Anderzijds hoeft een cultuurraad natuurlijk niet te wachten tot een adviesvraag voorligt. Ook zij weten het meestal al langer wanneer er straten worden gepland, om bij dit voorbeeld te blijven. Cultuurraden wachten misschien ook te veel de vragen af. Misschien moeten zij meer pro-actief werken en zelf het initiatief tot een advies nemen.
Hier ligt natuurlijk een taak voor de ambtelijke begeleider van de cultuurraden, meestal nu de cultuurbeleidscoördinator, soms ook een andere ambtenaar. In de meeste gemeenten woont deze ambtenaar de vergaderingen van de cultuurraad bij en heeft hij een belangrijke inhoudelijke inbreng. Hij informeert de cultuurraad omtrent het cultuurbeleid.
Uit het onderzoek komt echter naar voor dat de cultuurbeleidscoördinator of -ambtenaar een te grote sturende inbreng heeft. Ruim drie op vier van de respondenten geeft aan het eens te zijn met de stelling “De cultuurambtenaar beïnvloedt, stuurt de cultuurraad.”. Acht op de tien ziet hem als de spilfiguur in een netwerk. Zijn inhoudelijke inbreng wordt te weinig gecontroleerd, genuanceerd of aangevuld. Op vele plaatsen schrijft hij verder ook het verslag en in 65 % van de raden formuleert hij doorgaans ook nog de adviezen. Het lijkt er hierdoor op dat de cultuurraad zijn adviesbevoegdheid doorschuift naar de cultuurambtenaar.
Je kan je dus afvragen of de cultuurambtenaar wel de juiste rol speelt. Zijn inbreng zou ook louter informatief kunnen zijn. Hij kan informatie en documentatie aanbrengen, achtergrond en context schetsen. Vervolgens wordt zijn rol vooral die van methodisch begeleider. Eerder dan te sturen zou het accent van zijn ondersteuning meer kunnen liggen op het stimuleren van de leden om over concrete beleidsthema’s na te denken. De ambtenaar kan samen met de leden relevante thema’s afbakenen. Hij stelt vragen om zo tot een scherpere probleemanalyse te komen. Hij zorgt ervoor dat het thema in een open sfeer doorgepraat kan worden en dat iedereen aan bod komt. Hij stroomlijnt de meningsvorming. Hij zorgt er voor dat de besprekingen resulteren in genuanceerde adviezen.
De cultuurraad van zijn kant zou niet zo veel mogen verwachten dat de input wel naar hem toe komt, en moet zelf veel meer actief op zoek gaan naar thema’s en informatie.
De adviezen worden zwak onderbouwd en gemotiveerd.
Gezien het feit dat bij de advisering geen “derden” worden geraadpleegd of informatie opgezocht;
Gezien de doorgaans beperkte tijd die aan één advies wordt besteed;
mag het niet verbazen dat de meeste adviezen korte nota’s zijn die meestal een consensus weergeven. Het advies wordt weinig gedocumenteerd. Slechts zelden wordt het advies (uitvoerig) beargumenteerd.
Is het dan vreemd dat een schepencollege enkel formeel antwoordt? Eveneens zonder motivering? Niet altijd geneigd is het advies van de cultuurraad in te winnen? Kan een cultuurraad wel verwachten dat een gemeentebestuur haar ernstig neemt als ze zelf haar adviesverlenende opdracht niet ernstig neemt?
Adviezen zoals hier boven beschreven geven niet veel aanleiding tot dialoog en debat. Een advies dat het behandelde onderwerp van verscheidene kanten benadert, dat mogelijks verschillende opties aangeeft met voor elk de voor- en de nadelen, dat eventueel een duidelijke voorkeur motiveert kan veel meer het beslissingsproces van het gemeentebestuur verrijken. Bij een gespot probleem mogelijke oplossingen aanreiken zorgt ook voor een positievere communicatie met het gemeentebestuur. Wellicht kan dan wel op het beslissingsproces worden gewogen en vermindert het gevoel “dat advies geven geen zin heeft omdat de beslissing reeds genomen werd”, zoals 45 % van de respondenten aangaf.
4. En nu? Werken aan een inspirerend en breed gedragen inspraakproject.
Inspraak is uit onze democratie niet meer weg te denken. Algemeen wordt erkend dat democratie niet gebaat is bij onverschilligheid en tegenspraak nodig heeft. Democratie is het geduldig in kaart brengen van opties en alternatieven en hierover debatteren. Zo worden de bestuurders uitgedaagd om de beste oplossingen te zoeken en hun beslissingen te motiveren. Gemeentebesturen ontwikkelen een mix aan methodes om de burgers hierbij te betrekken. Ook voor cultuur is dit zo, zoals we gemerkt hebben bij de opmaak van de cultuurbeleidsplannen. Dat was in de meeste gemeenten een aanleiding om breed over het beleidsdomein “cultuur” te informeren, verwachtingen op te lijsten en ideeën te verzamelen. Allerlei ludieke acties trokken de aandacht op cultuur. Enquêtes en hoorzittingen peilden naar noden en behoeften. In diepte-interviews gaven bevoorrechte getuigen actuele tendensen en verwachte evoluties aan waarmee het toekomstige beleid rekening moest houden. “Veld” en overheid formuleerden samen missie en doelstellingen.
De cultuurraad maakte op de meeste plaatsen te weinig deel uit van deze dynamiek. Meestal werd ze nog wel min of meer intensief betrokken in het proces dat tot het plan leidde, maar niet in het vervolg. Nochtans moet het cultuurbeleidsplan worden uitgevoerd. Hiertoe moeten jaarlijks actieplannen worden opgesteld. Er dienen zich ondertussen ongetwijfeld nieuwe tendensen en opportuniteiten aan. Er komen nieuwe vragen van inwoners en verenigingen. De cultuurraad fungeert hierbij op de meeste plaatsen niet als een motor voor inspraak. Door de advisering niet als een kerntaak te behandelen en ze ondermaats aan te pakken zetten de cultuurraden zichzelf in het inspraakverhaal buiten spel.
Het tij keren is aan een aantal voorwaarden verbonden.
De cultuurraad moet in de eerste plaats zelf het heft in handen nemen. Een actieve cultuurraad wacht de adviesvragen en informatie niet af, maar kaart ook zelf bepaalde thema’s aan en informeert zich. Een bestuur of deelraad kan elk jaar een of meerdere relevante thema’s kiezen, desnoods nog afbakenen in verschillende onderdelen, en deze gespreid over meerdere bestuurs-, algemene of werkgroepvergaderingen behandelen. Hierbij is het zelf verzamelen van informatie een noodzaak, via bijvoorbeeld bevragingen bij de achterban, een gesprek met een deskundige of door plaatsbezoeken aan gemeenten met een gelijkaardig profiel of een interessante praktijk. Afstappen van de klassieke vergaderingen kan activeren en de betrokkenheid van de leden intensifiëren. De cultuurraad moet er hierbij over waken dat ze autonoom haar adviesverlenende opdracht kan invullen.
Advisering verdient een centrale plaats in de werking van de cultuurraden. Het is hiertoe noodzakelijk dat ook het organiseren van activiteiten en de coördinerende taken, een realiteit in heel wat raden, een duidelijke plek krijgen. Dat zal niet in alle raden dezelfde zijn. Soms zullen deze verschillende doelstellingen evenwichtig kunnen geïntegreerd worden binnen één structuur, elders zal men ervoor opteren organiseren en adviseren via aparte kanalen te laten verlopen. Adviseren concreter maken kan ook door op geregelde tijdstippen thema’s te benoemen en af te bakenen en de bespreking ervan in een planning op te nemen.
Er moet niet alleen een structurele verankering van de adviserende taak komen, maar ook moet er telkens opnieuw nagedacht worden over de beste manier om een thema aan te pakken. De voorbereiding van het jaaractieplan vraagt om een andere aanpak dan bijvoorbeeld een advies over een subsidiereglement. Elk advies kan beschouwd worden als een project, dat een eigen weg volgt. Het is mogelijk dat de bespreking van een advies binnen het bestuur aangewezen is. Waar het bestuur ook organiserende taken opneemt is het wel een aandachtspunt dat wordt gezien of de bespreking binnen de gewone agenda van bestuursvergaderingen wel mogelijk is. Soms kan het meer aangewezen zijn de bespreking te verwijzen naar aparte vergaderingen. Aan deze vergaderingen kunnen enkel bestuursleden deelnemen, maar de kennis en de ervaring van de bestuursleden kan ook aangevuld worden met de expertise van leden van de algemene vergadering en/of te bepalen externen. Ook de rol van de algemene vergadering kan verschillen. Soms is ze enkel een informatiepunt, andere keren kan ze actiever betrokken worden. Een thema kan ook een aanleiding zijn om externe deskundigen of specifieke doelgroepen te bevragen of zelfs in het traject te betrekken. Een ander mogelijkheid is dat de advisering wordt toevertrouwd aan een aparte werkgroep. Open en meer gesloten formules zijn hierbij mogelijk en kunnen ook telkens opnieuw bepaald worden naargelang het thema dat aan bod komt.
Een variatie in de aanpak van thema’s geeft kansen aan het betrekken van nu minder vertegenwoordigde groepen. De tevergeefse pogingen om nieuwe leden te betrekken hebben geleerd dat dit niet lukt door deze op te nemen in de klassieke structuur van de cultuurraad. Niet iedereen vergadert graag, niet iedereen is op weekavonden beschikbaar enzovoort. Naargelang thema en aanpak kunnen deskundigen en vertegenwoordigers van doelgroepen bij inspraak betrokken worden. Wellicht zijn zij wel bereid een kort traject rond een specifiek thema mee te lopen. Zo wordt de algemene vergadering meer een breed netwerk van deskundigen en vertegenwoordigers van verenigingen, organisaties en doelgroepen, die naargelang het thema en de doelstellingen bij de werking worden betrokken.
Een dergelijke aanpak zal resulteren in onderbouwde en gedocumenteerde adviezen waarmee een dialoog met het gemeentebestuur kan worden aangegaan. Het gemeentebestuur beslist, maar in de beslissing kan een dossier met de opgave van verschillende mogelijkheden, met de voor- en nadelen van bepaalde keuzes en een eventuele gemotiveerde opgave van de voorkeur van de cultuurraad ongetwijfeld meewegen. Wanneer er een probleem wordt aangekaart kan eventueel ook aangegeven worden welke oplossingen er mogelijks zijn.
De inspanningen moeten uiteraard niet alleen van de cultuurraden komen. Ook van het gemeentebestuur vraagt inspraak via de cultuurraad een duidelijk engagement. De gemeente moet bereid zijn de cultuurraad mee te nemen in het beleidsverhaal, bij de voorbereiding en de uitvoering van kleine en grote beslissingen. Voor bestuurders en ambtenaren is het vorm geven van het beleid een evidentie. Vrijwilligers hebben hiermee minder ervaring. Dit vraagt om een specifieke begeleiding van de cultuurraden, met de cultuurambtenaar eerder als een procesbegeleider.
Een sterke cultuurraad versterkt de democratie. Met relevante thema’s en onderbouwde adviezen uitgaand van alle lagen van de bevolking kunnen cultuurraad en gemeentebestuur een dialoog aan gaan en kunnen ze samen bouwen aan een beter cultuurbeleid.
Literatuur
- Afschaffing van het cultuurpact. Een pleidooi voor diversiteit, openheid, participatie en betrokkenheid, advies van de Raad voor Cultuur, goedgekeurd dd. 15 maart 2005.
- Decreet houdende het stimuleren van een kwalitatief en integraal lokaal cultuurbeleid, 13 juli 2001.
decreet, uitvoeringsbesluit en memorie van toelichting
- De Kepper, Miek en Patrick Stoop (red.), Cultuurbeleidsplanning in de gemeente, in Pockets lokale besturen, Brussel, 2002.
- Fraussen Bert, Participatie als remedie: op weg naar burgerschap via het middenveld, in Perspectief, jrg. 1, nr. 2, juni (2e semester) 2005, pp. 15-20 (Gent: Sociumi vzw)
- Van Roy, Wim, Wordt de wedstrijd altijd gewonnen op het middenveld?, in Terzake, 2003, nr. 7, dossier p. II-V.
- Verté, Dominique en Wiske Verhaest, Overleg en advisering in het gemeentelijk cultuurbeleid. Onderzoek naar de werking en de invulling van de adviesverlenende opdracht van de cultuurraden in Vlaanderen, onuitgegeven onderzoeksrapport, Brussel, 2005.